Al trabajar con métodos ágiles de creación de productos podemos notar un cambio significativo en la forma de trabajar en equipo. La mayoría de las personas que aplican métodos ágiles como Scrum se sienten más cómodos, creativos y más dispuestos a asumir desafíos e inclusive más colaborativos con sus compañeros.
La unidad base dentro de Scrum es el equipo y es por esto que la facilitación de equipos tiene tanta importancia para favorecer el buen uso de Scrum. De hecho, los Scrum Masters que trabajan en entornos tradicionales de gestión de proyectos luchan o se enfrentan continuamente a la idea de dejar de lado el comando y control tradicional para asumir una nueva forma de pensar que es necesaria para facilitar de manera eficiente un equipo ágil.
Algunas de las preguntas más frecuentes sobre esta disciplina emergente son: ¿cuál es el alcance del rol del Facilitador de Equipos Ágiles?, ¿cuáles son las principales responsabilidades del Facilitador de Equipos Ágiles?, ¿qué habilidades debe tener el Facilitador de Equipos Ágiles?
Cuál es el rol del Facilitador de Equipos Ágiles
Tree Bressen la autora del libro “Group Facilitation Primer” dice que se puede comparar al facilitador con una partera porque ella ayuda en el proceso de la creación pero no interviene con el resultado final.
Otro autor, Roger Schwarz, escribe en su libro “The Skilled Facilitator” que la facilitación de grupos es un proceso por el cual una persona que es elegida y aceptada por todos los miembros del grupo, que a su vez es neutral y no tiene autoridad para tomar decisiones, ayuda a ese grupo a mejorar la forma en la que identifican y resuelven sus problemas y toman decisiones con el fin de aumentar cada vez más su eficiencia como grupo.
Esta visión plantea una paradoja: la persona que facilita es quien guía el proceso y por lo tanto se le da autoridad para guiar ese proceso. Esta autoridad delegada por el equipo ágil, por confusión puede ser utilizada por el facilitador para interferir en el resultado. El problema surge cuando estamos facilitando y al mismo tiempo somos líderes del equipo que estamos facilitando. En estos casos debemos actuar con integridad y utilizar la autoridad delegada exclusivamente para intervenir en el proceso y no en el resultado de la conversación. Como menciona el Código de Ética de la Asociación Internacional de Facilitadores, los facilitadores están al servicio de los clientes utilizando sus competencias y sus habilidades de facilitación de grupos para agregar valor al trabajo del equipo.
Otros puntos importantes del Código de Ética que debemos observar a la hora de estar facilitando:
Reconocemos abiertamente cualquier posible conflicto de intereses.
Respetamos la cultura, los derechos y la autonomía del equipo.
Utilizamos procesos, métodos y herramientas de manera responsable.
Nos esforzamos por generar un ambiente de respeto y seguridad donde todos los participantes confían en que pueden hablar libremente y donde se honran los límites individuales. Utilizamos nuestras habilidades, conocimientos, herramientas, y la sabiduría para provocar y honrar las perspectivas de todos.
Practicamos la administración del proceso y la imparcialidad hacia el contenido.
La facilitación es arte, intuición, habilidad y ciencia. Cualquier persona puede mejorar como facilitador. Solo se necesita práctica y atención.
¿Para qué un líder facilitador?
En Scrum, por lo general, un equipo de trabajo tiene un Líder Facilitador, a veces llamado Scrum Master o a veces se tiene un facilitador que no pertenece al equipo. Pero muchos Scrum Masters se preguntan: ¿para qué queremos que un Scrum Master sea facilitador?
La razón por la cual es aconsejable que el Scrum Master sea un líder facilitador o entienda de facilitación, se remonta mucho más allá de la Agilidad y mucho antes de la llegada de Scrum. Pensemos que antes de que la agilidad llegara a las organizaciones, éstas operaban principalmente bajo tres juicios maestros:
Los líderes son los que saben cómo se resuelven los problemas (negación de nuestro conocimiento)
A las personas hay que decirles qué es lo que tienen que hacer y ellos lo hacen. Debemos hacer lo que el líder nos diga (incapacidad de autonomía)
La manera de hacer las cosas bien es controlando y prescribiendo. A mayor complejidad requerimos mayor control (ilusión de control)
Estos principios maestros no son necesariamente adecuados para operar en la complejidad. Culturalmente estamos predispuestos a que alguien nos diga cómo resolver los problemas. Buscamos que sea el líder principalmente quien nos diga lo que tenemos que hacer y que tenga las respuestas a nuestros desafíos. La organización tradicional está estructurada de esa manera jerárquica en donde el que sabe lo que hay que hacer está arriba y el conocimiento va bajando hasta los que no saben lo que tienen que hacer y simplemente tienen que seguir órdenes.
Al ver a una organización de esta manera nos perdemos la posibilidad de afrontar problemas que tienen que ver con desafíos complejos, con innovación, creatividad, con el cambio que hoy en día se está viendo en los negocios, en los mercados, y en tecnología. Para hacerle frente a las nuevas problemáticas necesitamos líderes que tengan la habilidad de descubrir el potencial colectivo de los equipos de trabajo y no líderes individuales que nos digan qué hacer. En la complejidad, los líderes no tienen la respuesta a todo y es un error esperar que sea así. Si bien hace lo mejor que puede y con la mejor intención, no necesariamente tiene la solución a todos los problemas.
Aquí es donde entra el “líder facilitador”. Este líder facilitador no dice qué es lo que hay que hacer o cómo resolver los problemas. Tampoco está controlando para reducir la complejidad. El líder facilitador abre un espacio de colaboración, de intercambio de conversaciones significativas, de conversaciones con sentido para que sean los integrantes de los equipos de trabajo los que encuentren la solución a los problemas y encuentren una forma de involucrarse realmente con los proyectos y con el quehacer diario.
¿Cuándo y dónde se aplica la Facilitación de Equipos Ágiles?
En agilidad, aplicamos la facilitación en infinidad de momentos. En cada reunión, en cada conversación. No solo cuando se necesita llegar a tomar decisiones, sino también cuando queremos explorar alternativas. En toda conversación grupal donde queremos que florezca la inclusión, el respeto y la democracia, donde queramos que se escuchen todas las opiniones, sin perder de vista el objetivo. En los frameworks ágiles de trabajo el rol del facilitador es constante ya que, al proponer una forma de trabajo colaborativa, esto nos lleva a necesitar de un facilitador en cada reunión de equipo.
Estas son las responsabilidades directas que tenemos como Facilitadores de Equipo:
velar por el proceso de comunicación
garantizar el diálogo e intercambio de ideas
asegurar que las conversaciones grupales mantengan su sentido
asegurar el establecimiento y el respeto de acuerdos de equipo
desdoblar tópicos grandes en otros más pequeños y gestionables
acompañar a los participantes a navegar los conflictos
ordenar las conversaciones, especialmente aquellas con muchos participantes
parafrasear y/o ayudar a clarificar cuando el aporte de un participante no es lo suficientemente claro para el resto del equipo
visibilizar la información (en flipcharts, láminas y/o dibujos) y el proceso de toma de decisiones
garantizar el espacio adecuado y las características requeridas para llevar a cabo las dinámicas
estar atentos a las emociones de los participantes y cambios en los estados de ánimo del equipo
El rol de facilitador del equipo nos da poder y al mismo tiempo nos quita poder. Da poder para intervenir tanto en el proceso como en las emociones de las conversaciones, pero saca el poder de intervenir en el contenido. Por eso es importante que el facilitador no sea un miembro del equipo. Hay propuestas alternativas, como por ejemplo, si el facilitador es parte del equipo y quiere intervenir en el contenido debe expresar explícitamente el cambio de rol antes de hacerlo y volver a dejar explícita su vuelta al rol del facilitador al terminar su intervención. Si el facilitador se ve haciendo esto varias veces, es recomendable que delegue la facilitación en alguien más y se involucre como participante interesado en el contenido para evitar el conflicto de intereses.
Herramientas para una facilitación exitosa
Cuando hablamos del Facilitador de Equipos Ágiles (Agile Team Facilitator), o del Scrum Master y su rol de facilitador, una de las actividades más descuidadas tiene que ver con la anticipación de los espacios de conversación y el sostener esos espacios de la mejor manera posible.
Como facilitador, es importante que nos mantengamos al margen del resultado de la reunión, a la vez que se asegure una dinámica efectiva. Parte de garantizar su efectividad depende de diseñar la reunión. Por eso, es recomendable anticiparse al evento que se va a facilitar y asegurarse de revisar tres aspectos fundamentales del diseño de toda sesión de facilitación: La investigación previa de temas y agenda, la invitación a la reunión y la agenda de temas con sus dinámicas, y por último, el espacio (físico o virtual) de conversación.
Revisión de temas y preparación de agenda
Cuando hablamos de anticipación nos referimos a investigar previamente cuáles son las inquietudes de los equipos y los problemas que pueden estar subyaciendo para llegar preparados a esa reunión con una agenda en la que se encuentren esas inquietudes y esos problemas. También es importante que el facilitador aplique dinámicas en la reunión que tengan que ver con la resolución o la investigación o la navegación de esos temas sean o no sean difíciles.
Es muy importante que tengamos en mente que así como es importante la preparación, también lo es más no apegarse al plan que tengamos en mente. El plan no es lo valioso, lo valioso es la actividad de haber planificado la facilitación. Tener un plan solo nos da la posibilidad de tener un lugar donde volver, aunque ni siquiera podemos decir que es un lugar seguro, pero en todo caso, tendremos una referencia en caso de que el proceso se torne caótico.
Invitación a la reunión, la agenda y las dinámicas
Parte de esta anticipación a la reunión también tiene que ver con la invitación a las personas y asegurarse que las personas confirmen su participación. Si no recibimos confirmación debemos buscar medios alternativos de contactar a los participantes, no solamente por e-mail. Muchas veces las convocatorias a las reuniones lamentablemente son por una invitación en el calendario cuando quizás sea necesario un poco más, como por ejemplo una llamada. De esta manera generamos un vínculo más cercano con el invitado elevando posiblemente las probabilidades de su participación.
En este sentido, puede ser útil un concepto japonés llamado Nemawashi que en esencia es la remoción de la tierra alrededor de las plantas antes de ser trasplantadas. Es una preparación de aflojar el terreno para que la planta no sufra en el trasplante. El Nemawashi llevado a la invitación tiene que ver con remover la tierra, es decir, generar las conversaciones necesarias antes de una reunión con las personas que sean necesarias para que la conversación en la reunión sea más fluida y más amena, sobre todo con los temas que pueden ser controversiales. Esto sirve para hacernos una idea de las expectativas que tienen las personas en torno a esos tópicos, y el alcance de esas posibles controversias.
Otra recomendación para hacer invitaciones efectivas es dar a conocer a la persona cuál es el valor que ella aporta a la reunión y cuál creemos nosotros que es el valor que ella se va a llevar de la reunión.
Una última cuestión relacionada con la agenda es no crear una agenda para seguir rígidamente sino que la agenda debe ser más bien una guía que aporte un flujo. El problema de no tener una agenda es tener reuniones que no logran llegar a nada y que pueden ser traumáticas. Por esto es recomendable contar con una guía, y aún mejor es tener una agenda visible que todos los participantes puedan ver. Es clave también que se vean los temas que se van a tratar e ir marcando el progreso que se va teniendo en la reunión. Es decir que a medida que los temas son tratados los vamos tachando o sacando de la agenda.
La agenda también sirve para tener un lugar a donde volver si la reunión por alguna razón se dispersa. La idea detrás de la creación de una agenda es tener una base de la cual podemos desviarnos en función de las necesidades del momento, y si vemos que nos fuimos muy lejos, siempre sabremos a dónde volver para continuar la reunión.
El espacio (físico o virtual) de la conversación
Ir a una reunión no significa solamente hacernos presentes para discutir desde lo intelectual. Conversar no es tan simple como expresar en palabras nuestros pensamientos ya que existen. El facilitar, con el tiempo, descubre maneras alternativas, y más interesantes, de conversar no solo desde lo intelectual, sino también desde lo corporal, desde lo emocional.
Para aprovechar todas estas dimensiones debemos recurrir a todo el espacio disponible y a los recursos de la sala: flipcharts, post-its, hojas, cinta u otros recursos visuales. Si la reunión es virtual con equipos distribuidos, existen herramientas digitales como el panel de Miro que ofrece la posibilidad de crear dinámicas de interacción para que los participantes se relacionen de múltiples formas a través de la pantalla. Presencial o virtualmente, siempre es posible armar votaciones, mini-grupos de debate, presentaciones cruzadas, etc. El límite lo pone la creatividad de facilitador.
El hecho de involucrar el cuerpo en las conversaciones ayuda a los participantes a percibir más fácilmente las emociones de los demás (el cuerpo es un gran representador de emociones) y a sentirse más a gusto al expresarlas. De esta manera, la conversación sale del plano intelectual, para abarcar un espectro mucho más amplio de posibilidades.
Es importante entender que los Facilitadores son los que sostienen esos espacios de conversación y no pueden llegar a una reunión junto con los participantes e improvisar en el momento qué es lo que se va a hacer ya que esto afecta seriamente las chances de tener una conversación exitosa. No hay nada menos motivante para tener conversaciones significativas que un espacio donde solo podemos hablar por la ausencia de recursos adicionales.
Nuestra responsabilidad como facilitadores comienza mucho antes del inicio de las reuniones o eventos del equipo que vayas a facilitar. Hay que estar antes, asegurarse de que estén disponibles los recursos necesarios según el tipo de conversaciones que vayamos a tener y que el mobiliario y/o las herramientas digitales funcionen correctamente y estén dispuestos de una manera que fomente el involucramiento.
Por último, otro recurso no menos importante es dejar evidencia atractiva de la reunión. Dos alternativas super válidas como minuta de reunión son el registro gráfico o audiovisual. El registro gráfico por lo general requiere de mayor dedicación y es más complicado mientras estamos facilitando. Una opción es involucrar a un facilitador gráfico para que asista con el registro visual.
La segunda alternativa es la evidencia audiovisual que podría ser más viable consiste en invitar a un participante, o a varios, a dejar un video con el resumen de la sesión, subiendo los videos a un repositorio común y accesible por todos los miembros del equipo.
Algunas preguntas poderosas para ayudarte en tu rol de facilitador
¿Cuánta influencia tienes en las decisiones de los equipos que facilitas?
¿Qué haces cuando una decisión del equipo no está alineada con tu pensamiento?
¿Quién define la agenda de las reuniones?
¿Qué tan atractivas son las evidencias de las reuniones de los equipos que facilitas?
¿Cuántas veces te ves involucrado en discusiones de contenido dentro de los equipos que facilitas?
¿Qué es lo que tu equipo espera de ti como facilitador?
¿De qué forma tu facilitación afecta las decisiones de tu equipo?
¿Qué haces cuando no estás de acuerdo con una opinión o decisión en una reunión que estás facilitando?
¿Cómo te aseguras de ser imparcial?
¿Cómo te aseguras que los otros sepan que eres imparcial?