Procesos rígidos versus ágiles
Quienes practican agilidad en sus organizaciones, saben que al hablar de evolución ágil, más que hablar de un cambio en los procesos estamos hablando de un cambio hacia el interior de uno mismo.
El cambio ocurre principalmente en 2 sentidos. El primero de ellos es que los procesos no son más o menos ágiles... seremos conscientes de que nosotros, las personas, vamos a ser más o menos ágiles al operar esos procesos. Se trata de una distinción que parece sutil en el lenguaje pero tiene un impacto muy profundo en la manera de ver las cosas.
Por otra parte, los procesos de trabajo son una consecuencia de las creencias predominantes dentro de nuestra organización. Si no se trabaja en las creencias, si nos abocamos exclusivamente a una cuestión procedimental, lo más probable es que cualquier nuevo proceso termine rigidizándose si es que las creencias predominantes en la organización son principalmente rígidas.
¿Un cambio en las creencias?
En segundo lugar, los cambios no son más o menos fáciles, sino que esos adjetivos los ponemos nosotros. Todo lo que sea basado en opiniones acerca de lo que es fácil o difícil, o rígido o ágil, por dar algunos ejemplos, responde a la descripción de la experiencia (subjetiva) que cada persona tiene frente a ello.
Por lo tanto, para evolucionar una organización, antes que en los procesos, el foco debe estar en el cambio de modelo mental para que las personas que habitan esa organización evolucionen su forma de trabajo y su manera de tomar decisiones. ¿Es fácil de lograr? No. ¿Es posible de lograr? Sí.
¿Cuáles son los factores que juegan?
Al abordar una evolución ágil, un posible camino desde el punto de vista del Gerente de Proyectos consiste en que él o ella piense cuál de todos estos cambios de la evolución es el que más difícil se le presenta. Y dará un paso más: analizará cómo está experimentando el cambio más allá de la labor y cómo lo asocia a la experiencia de vida.
Por ejemplo, si el Gerente identifica una resistencia interna al cambio, esto puede tener que ver no con los cambios en sí, sino con lo que hay en juego más allá de este momento: Cuando se produce un cambio significativo en un método de trabajo, si la persona es la referente de la metodología anterior, es esperable que emerja la inquietud de no seguir siendo útil en la organización porque muchas veces en las organizaciones, especialmente las más tradicionales, lo que se premia es el conocimiento y no la capacidad de pasar de ser experto a ser aprendiz de lo nuevo, la adaptabilidad.
Pero también puede haber una cuestión de identidad, de posición con respecto a los demás: "quién" dejamos de ser a partir del cambio, cómo se redefine nuestra identidad, cómo nos presentamos ahora, cómo nos consideramos, cómo nos consideran (o cómo creemos que nos consideran los demás).
¿Cómo se manifiestan los cambios?
Un recurso muy valioso es prestar atención a cómo los cambios impactan en nuestra corporalidad, en las emociones, pensamientos, en la historia que nos estamos contando acerca de la transición hacia la agilidad (u otros cambios emergentes): nos entusiasma, nos irrita, nos pone ansiosos, qué nos pasa en el estómago, qué pasa con nuestra espalda, qué pasa con la cabeza.
Todas estas en definitiva son pistas acerca de lo que podemos estar atravesando que va mucho más allá de un cambio de framework y que está directamente relacionado con nuestro modelo mental.
El juego exterior que soy capaz de jugar está determinado por mi juego interior. - Timothy Gallwey
Tomemos por ejemplo algo tan sensible e íntimo como la emoción del miedo a perder el trabajo a raíz de los cambios. El miedo tiene que ver con la opinión de que hay algo que puede pasar que es malo para nosotros. En este caso sería perder el trabajo. Si efectivamente sabemos que vamos a perder el trabajo, ya no tendremos miedo a perder el trabajo. Claro que tendremos miedo a otra cosa. Pero si no sabemos aún si vamos a perder el trabajo, aquí es donde empezamos a tener ese miedo de perderlo. El miedo se enraíza en la posibilidad, cuando hay algo posible de convertirse en un hecho, pero no cuando hay algo certero.
Pero además, esa posibilidad de pérdida es una opinión. Entonces, antes que nada, una de las cosas que debemos hacer es revisar si ese pensamiento u opinión está fundamentado, porque muchas veces construimos narrativas mentales que muchas veces no terminan sucediendo y las pasamos mal sin sentido.
Mencionemos también la cuestión de otras emociones como la ansiedad y la melancolía. La ansiedad tiene que ver con traer el futuro al presente y vivir y actuar en función de un futuro imaginario, en vez de actuar en función de lo que se necesita hoy acá y ahora.
Así como la ansiedad mira hacia el futuro, tenemos también la melancolía que tiene que ver con el recuerdo del pasado, que llevado a un extremo se asocia con el dicho de que “todo tiempo pasado fue mejor.”
Esa es la creencia de que todo lo bueno pasó, no hay nada mejor que lo que ya pasó...
Cuando estamos frente a un cambio en nuestro trabajo, es probable que aparezca la melancolía de lo bien que estábamos, lo habilidosos que éramos con lo que hacíamos antes. A veces es la melancolía también la que hace que no podamos ver las cosas negativas de ese pasado.
Cuando empezamos a ver la situación con la cabeza un poco más despejada, con la cabeza un poco más fría, empezamos a analizar la situación desde un punto de vista un poco más neutro, menos emotivo, y eso nos puede ayudar a ver hacia adelante de una forma un poco más optimista.
Por último, también está la cuestión del “análisis parálisis” de tener que prepararse muchísimo para lo nuevo, sino no lo comenzamos. En el caso de la agilidad, lo que se necesita es todo lo contrario. La agilidad es comenzar poco a poco a aprender en el camino y con la práctica. El mejor remedio contra el “análisis parálisis” es la acción imperfecta, saber que estoy haciendo algo imperfecto.
¿Hasta dónde llegará?
Si no somos honestos con los cambios, seremos parte de transformaciones desde el punto de vista de los procedimientos, de la estructura, de la burocracia, pero no necesariamente de los comportamientos y se sostendrá por poco tiempo. Un ejemplo muy frecuente es el de aquel gerente que pasó a ser Scrum Master sin hacer agilidad de verdad. En el fondo, el cambio de nombre en los roles no tiene relevancia si no viene acompañado de nuevas interacciones, expectativas y métodos de trabajo.
Para algunos los cambios son más fáciles de llevar, generan entusiasmo y curiosidad por lo nuevo. Para otros, se presentan como desafíos y son incómodos de transitar. Al final del día, cada camino de evolución es personal y es único y requerirá de contar con herramientas diferentes y tomar decisiones diferentes.
No es novedad que los tiempos que corren son complejos, hay necesidad de cambio, de adaptación. Y peor aún, desconocemos la magnitud. En su momento, fue la transformación ágil, mañana puede ser otra cosa la que pida cambiar y nos involucre internamente.
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